Diffusa è la convinzione che una volta che si è venduto al cliente il meno è fatto: di gran lunga più difficile è vendere poi la vendita all'interno. Il supporto delle altre aree e funzioni aziendali è strutturalmente complesso da ottenere; tra i fattori che rendono la vita davvero difficile, nella interazione con le altre aree organizzative non meno che all'interno della stessa area commerciale e vendite tra front-office e back-office, o considerando le aspettative di buona parte del personale impeganto sul fronte troviamo che anche oggi, nonostante le evidenze, alle organizzazioni (cioè ai capi, ai dirigenti, alle alte direzioni) è fondamentalmente richiesto di soddisfare questo quadro di attese:

1. protezione
2. job security
3. ordinato procedere delle azioni quotidiane
4. interpretazione del ruolo lavorativo prevalentemente in termini di adempimento
5. pay off costituito principalmente da stabilità della occupazione lavorativa e vicinanza logistica rispetto all’ambiente familiare
6. ricompense legate alla attività individuale e NON ai risultati di team e di azienda

dal canto loro le direzioni organizzative, alle prese con una impressionante instabilità di contesto, hanno da tempo riformulato le loro attese nei confronti dei soggetti al lavoro in termini che possono essere così riassunti

1. Orientamento alla esplorazione (… si trovano più opportunità, e più rischi…) e ai risultati
2. Competence security, market-ability
3. Continuo riadattamento flessibile delle variabili
4. Passione al lavoro, investimento continuo su skill e competenze
5. Proattività
6. Ruolo principalmente definito da co-responsabilità diffusa, pressione su obiettivi e risultati che modifica costantemente il perimetro dell’area discrezionale –
7. Orientamento al mercato ed al cliente
8. Pay off costituito da continuous learning, teamwork, veloci trasformazioni del job, in coerenza rispetto al progetto personale
9. ricompense legate ai risultati di team e di azienda

Evidente è la differenza tra i due quadri di reciproche attese; altrettanto evidente è la difficoltà a trovare adeguate risposte alla necessità di ricomporre le attese in un quadro accettabile ed accettato da tutti, indispensabile per poter conservare posizioni sul mercato.

Un fenomeno assolutamente comune e sino a poco tempo fa generalmente tollerato è il "lamento organizzativo". Ricerche sul clima, survey sulla motivazione ancora prima di evidenziare gap tra come è la situazione rispetto a come dovrebbe essere, fanno emergere le voci di un coro di lamentele. Ci si lamenta di tutto, dei prodotti, dei colleghi, dei capi, dei compensi, della durezza del lavoro, dell'organizzazione (che non c'è mai e non funziona mai come dovrebbe).

Il lamento è ad un tempo una forma della economia della interazione sociale (mettere fuori ciò che fa male dentro), un modo per mantenere una buona immagine di sè (il biasimo non è praticamente mai rivolto a se stessi), una invocazione affinchè qualcuno provveda a ricondurre la realtà verso le aspettative, un modo di incanalare le energie poco costruttivo, una modalità di interazione che drena le energie di chi si sorbisce il lamento. Ed è anche un buon indizio delle modalità e degli stili di gestione dei capi...

Soprattutto ci sembra che esprima la difficoltà ad apprendere e a cambiare, ancorandosi ad un passato che non c'è più o a vane e irrealistiche attese; insieme a questo vediamo compromessa la capacità di alimentare realistiche speranze che sostengano nell'agire quotidiano verso il raggiungimento dei risultati possibili: il che si traduce in risultati minori di quelli che potrebbero essere.

La qualità della azione dei capi risulta, naturalmente, l'elemento centrale, capace di neutralizzare gli effetti demotivanti delle difficoltà nel raggiungere gli obiettivi (e oggi nessuno li raggiunge facilmente...) o di sistemi di incentivazione che, per ragioni storiche o di mercato, non ricompensano adeguatamente i risultati individuali più brillanti.

Una recente survey sulla motivazione (vedi report in area riservata) che abbiamo condotto in una azienda ci ha messo di fronte un quadro che ancora una volta conferma la necessità e la opportunità di sostenere i capi nel elaborare forme ancora più efficaci di gestione di

1. team building e team leading
2. progetto professionale e personale
3. qualità dei processi di apprendimento per ottenere risultati: individuale, di team, organizzativo