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| a che
cosa serve |
Ci sono due angolature prospettiche, due vertici che possiamo utilmente
tenere in considerazione per risondere alla domanda: a che cosa serve?.Entrambi
ugualmente importanti.
Vertice Organizzativo Il cambiamento
è diventato nel corso di pochi anni la dimensione costante di
tutte le organizzazioni del lavoro. Tra i pochi punti fermi, troviamo
la quasi-ossessione per il conseguimento e la conservazione del margine
competitivo. Ed anche se il significato di "risorse umane"
continua ad oscillare tra due poli di significato quasi opposto (bla-bla
retorico e conformista che guarnisce il piatto forte della tecnologia,
della finanza, delle protezioni di nicchia, veri propulsori del business
da un lato - disperato riconoscimento della impossibilità di
ottenere risultati affidabili se non attraverso l'impegno autentico
degli uomini e delle donne che lavorano), il senso dell'investimento
che viene deciso per lo sviluppo delle competenze che costituiscono
l'Intelligenza Emozionale (o emotiva... preferisco Emozionale, più
in equilibrio rispetto a Razionale) è naturalmente ancora questo
ottenere e conservare margine
competitivo
Vertice Individuale I singoli soggetti,
gli uomini e le donne che soli o in gruppo lavorano per vivere e vivono
per lavorare, sono immmersi nel medesimo brodo di coltura. La grande
promessa delle organizzazioni del lavoro del XX secolo si rivela oggi
illusione o miraggio: ogni individuo sa, anche se non sempre sa di sapere,
che stabilità e continuità non sono più garantibili
e garantite in alcuno dei contratti di lavoro dipendente, dal vertice
alla base organizzativa.L'uragano della globalizzazione, investendo
le organizzazioni del lavoro, rende costantemente a rischio di brusca
estinzione qualunque posizione e qualunque incarico; mentre resta indispensabile
poter garantire a se stessi ed alla propria famiglia qualche sicurezza.
Molti i modi per definire questo obiettivo, tutti in buona misura riconducibili
a
ottenere e conservare uno stile
di vita soddisfacente |
| perchè l'intelligenza
emozionale è diventata importante... |
Il tema è vecchio quasi
come il mondo, gli autori che ne hanno scritto citano disinvoltamente
Aristotele, Sant'Agostino; la parola ricorrente quanto "vietata"
nella nostra tradizionale cultura aziendalese, è emozione (feeling,
emotion), seguita da cuore (heart)… abbastanza da far sghignazzare chi
si cimenta giorno per giorno con numeri e misure di risultati. Ma…
La massa di dati accumulati dal 1980 è davvero impressionante.
A suon di percentuali e di dati viene fornita evidenza "oggettiva"
di qualche cosa che pur ciascuno di noi sa, anche se non sa di sapere:
per decidere occorre distinguere quale, tra due o più possibilità,
è migliore… ed i numeri non bastano mai.
Non possiamo passare tutto il tempo a raccogliere dati, bisogna fermarsi
e decidere: come si fa per sapere quando è il momento di fermarsi
nella raccolta delle informazioni? Semplice questione di giudizio: ed
il giudizio, che mette un + ad una delle alternative è prima un
giudizio emozionale… poi la nostra razionalità conferma (o meno)
il giudizio formulato.
Che c'è di nuovo? Per quanto riguarda il concetto, forse non molto:
di nuovo c'è che per affrontare il mondo in cui viviamo e lavoriamo
oggi, la logica stringente del "da A discende necessariamente B"
non basta per competere, non basta per vincere
Ciascuno di noi coglie intuitivamente, "per istinto", l'evidenza
di ciò che è già cambiato: cambiamo secolo, cambiamo
millennio, e il tipo di situazioni con cui abbiamo prevalentemente a che
fare è diverso da prima |
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| Situazioni di Prima |
Situazioni di Oggi |
| Semplici o analizzabili |
Complesse o non
analizzabili |
| Soluzioni prevedibili |
Soluzioni imprevedibili
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| Soluzioni immediate |
Soluzioni non immediate
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| Opportunità chiare |
Opportunità nascoste
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| Condizioni stabili |
Condizioni instabili,
continuo cambiamento |
| Programmabili |
Non programmabili |
| "A" conduce a "B" |
"A" può, oppure
può non condurre a "B" |
| Accade abitualmente |
Al di fuori della
routine |
| Simili a già viste
in passato |
Uniche |
| Pianificabili in
anticipo |
Non pianificabili
in anticipo |
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Decine di questioni dall'aspetto
insolubile ci bombardano ogni giorno: come tenere motivata la gente,
come non far scappare i migliori talenti (con budget sempre più "snelli"),
come ridurre al minimo i controlli, come controllare chi è impossibile
da controllare (knowledge worker, teleworker, collaboratori che sono
in giro, presso i clienti, i fornitori, nei loro cubicles), come prevedere
correttamente ciò che accadrà nel quarter, nel semestre, nell'anno,
come tenere motivati noi, energici… Sono tutte domande nuove, che la
fine del secolo ci ha "regalato", con cui attraversiamo il confine del
millennio. E le risposte?
La riuscita, il successo dipende per un terzo dalla
Intelligenza Razionale (IQ, Intelligence Quotient), stando alle statistiche.
Dedurre che i restanti 2/3 dipendono dalla Intelligenza Emozionale è
possibile, ad oggi non sufficientemente suffragato da misure "scientifiche".
Le misure dell'impatto della EQ sui risultati organizzativi sono di
difficile definizione, stando anche la giovane età della disciplina
specifica; tuttavia effetti ci sono, più o meno impressionanti
secondo le diverse scuole di pensiero.
Se da un lato possiamo concordare che l'emozione al
lavoro è un bel guaio, traducendo in "il mancato governo
delle dinamiche emozionali è un bel guaio", dall'altro risulta
evidente che possiamo e dobbiamo attingere anche a questa fonte di energia
e di aiuto.
Non è una rivoluzione, ma una integrazione della risposta
alle necessità di profonde modificazioni dei funzionamenti organizzativi:
comando e controllo non bastano proprio più, la sicurezza del posto
di lavoro non è più una valida moneta di scambio tra aziende e soggetti
al lavoro, la conoscenza (know-how) indispensabile per vincere non è
più nella testa di uno solo, ma è diffusa nei gruppi, e portata da soggetti
che possono andarsene da un momento all'altro. Occorre usare altri modi
per tenere noi, e la gente con noi, agli alti livelli di performance
necessari per rimanere in gioco… e possibilmente a lungo. Come? Può
essere semplificante, ma ci è sempre più indispensabile
- saper prendere buone decisioni, decisioni
migliori: aggiungere alla efficacia del nostro IQ il valore
delle nostre intuizioni, la sapienza profonda e recuperata degli affetti.
- ottenere l'impegno vero di altri
nei nostri progetti e nel nostro lavoro... e saperlo dare;
- governare le interazioni con altri, a due, tre,quattro
e in gruppi più allargati riducendo al minimo i tempi
di elaborazione dei diversi punti di vista (tecnicamente
si chiamano conflitti). Impiegare meno tempo e meno risorse si dimostra
un modo fruttuosissimo di recuperare vantaggio competitivo, data la
enorme ed impressionante diffusione della microconflittualità.
E con intelligenza emozionale si può ottenere
tutto questo? Sì, si può.
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| come |
Ottenere e conservare
margine competitivo, ottenere e conservare uno stile di vita soddisfacente
sono due risultati complessi, frutto di innumerevoli azioni. Ciascuna
azione è frutto di una non meno complessa elaborazione, effetto
di una decisione, di una scelta tra innumerevoli opzioni della azione
più appropriata. E' del tutto ovvio che rispetto ai risultati da
ottenere ci siano azioni appropriate e azioni non appropriate, decisioni
congruenti e decisioni incongruenti; ed è tutt'altro che ovvio
prendere la giusta decisione. Il contributo
della intelligenza emozionale è proprio questo:
un potente aiuto nel prendere
la giusta decisione
la migliore decisione possibile in relazione agli
obiettivi e nelle condizioni (tempo, spazio, risorse, informazioni,
sistema di interazioni) in cui ci troviamo. |
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la base della decisione
migliore |
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Piaccia o meno ai razionalisti,
la base del giudizio umano è l'emozione. La ragione, nome che diamo
ai complessi processi che sono sostenuti dalla corteccia e dalla neocorteccia,
affina ed equilibra il giudizio di base, di natura emozionale. L'equilibrio
e l'integrazione emozionale sono le condizioni per poter sviluppare una
buona base di giudizio, senza la quale, l'opera di affinamento razionale
è priva di valore. Che cosa significa
esattamente equilibrio ed integrazione emozionale? La questione è
di formidabile complessità, inaffrontabile in questa sede. Ma
è nella direzione di consentire un migliore equilibrio emozionale
ed una migliore integrazione tra ragione ed emozione che si concentrano
i programmi di sviluppo delle competenze EQ.
La ragione non viene bandita, tutt'altro: ma è
evidente che il controllo razionale dell'emozione, il dominio della
ragione sulla emozione è una illusione prima ed una perdita secca
poi.Fondamentalmente l'emozione è una informazione complessa:
L'emozione è la risposta
più semplice che l'organismo umano fornisce a se stesso rispetto
agli stimoli cui è esposto.
Alla base, l'emozione in modo primitivo dice a tutto
l'organismo, utilizzando un linguaggio fisico, un linguaggio comprensibile
all'organismo, "espelli" o "incamera", "fuggi/distruggi"
oppure "conserva/proteggi".
Ogni aspetto della realtà interna ed esterna
viene processato e qualificato come atto a sostenere la vita o pericoloso,
secondo gradi progressivi. In parte gli stimoli sono precodificati (luoghi
oscuri, rumori improvvisi e forti, stimoli propriocettivi quali tensioni
e detensioni muscolari...) e "istintivamente" sono associati
ad una specifica risposta emozionale. Ma nella stragrande maggioranza
dei casi, la connessione tra stimolo ed emozione viene costruita durante
tutta la storia del singolo soggetto: esperienza (prove ed errori) e
insegnamento (trasferimento di prove ed errori di altri).
L'emozione è il principale
mezzo di adattamento che l'homo sapiens sapiens ha a disposizione: l'emozione
qualifica le esperienze dell'incontro con la realtà interna ed
esterna.
I nomi che diamo alle emozioni in qualche misura corrispondono
alle numerosissime gradazioni che la risposta emozionale può
assumere, lungo il continuum che corrisponde alla identificazione di
stimoli semplici o complessi in termini di supporto o minaccia.
Il fine? Sopravvivere in un ambiente potenzialmente
ostile e pericoloso per il singolo e la specie.
E' il nucleo del nostro software, il nostro I/O, l'equivalente
delle note del pentagramma, le unità di significato minimale
indipensabili per decidere. Gli stimoli dell'ambiente esterno ed interno
vengono associati ad una risposta emozionale. Forse un poco meccanico,
come modello, ma abbastanza sofisticato da reggere il compito quasi
impossibile di rendere comprensibile come l'individuo riesca a costruire
ed adattare le risposte di un organismo della complessità di
quello umano all'ambiente che lo circonda ed alle necessità interne
(alimentazione, riposo, riproduzione....).
Declinare tutte le articolazioni che da questo livello
portano alla produzione di pensiero richiederebbe tempo e spazio eccessivi
rispetto a quanto è indipensabile indicare ora: la ricerca filosofica
e scientifica hanno provveduto a chiudere il cerchio in questi ultimi
anni. Le intuizioni filosofiche trovano oggi il rassicurante riscontro
sperimentale (neuroscienze, vedi bibliografia).
Per noi esseri umani la giusta decisione corrisponde
alla migliore decisione che possiamo prendere per sopravvivere e garantirci
la sopravvivenza il più a lungo possibile, come individui e come
specie, nella realtà in cui viviamo, adattandoci continuamente
al mutare delle condizioni critiche di sopravvivenza...
Infine, di complessità impressionante, troviamo
il nodo della interazione sociale: cruciale è la adeguata comprensione
della intenzione e del senso della nostra azione e della azione degli
altri. Questa comprensione condiziona l'efficacia delle azioni che sviluppiamo
con altri, in qualunque contesto: la questione, dal punto di vista della
interazione è stata sino ad oggi affrontata principalmente attraverso
i numerosissimi studi sulla comunicazione interpersonale, individuando
modelli e modellini che aiutassero a capire come funziona e come possiamo
influenzare i processo.
Tra tutte le competenze emerge il ruolo determinante
del costrutto della empatia, che si riferisce alla capacità nota
di mettersi nei panni degli altri; ben aldilà della enorme difficoltà
di decentrarsi rispetto alla propria storia ed alla propria identità,
la difficoltà maggiore consisteva nel trovare sufficienti garanzia
di non cadere nella tagliola di attribuire all'altro e agli altri intenzioni
e significati solo nostri. Su che cosa si fonda, concretamente, la nostra
capacità empatica? E' una abilità intellettuale? Anche.
E' una abilità affettiva? Certo, ma occorre essere più
chiari su che cosa intendiamo con affettivo, il semplice "sentire"
non fornisce sufficienti garanzie: che cosa sentiamo? Nella misura in
cui è una nostra sola reazione, dell'altro "immaginiamo"
come stia e che cosa probabilmente sente. Poco, per fondare l'empatia,
insufficiente per spiegarci la meravigliosa coordinazione possibile
tra esseri umani.
Dalle neuroscienze arriva un aiuto insperato: la chiave
della risposta, il fondamento della possibilità di intendersi,
il meccanismo della comprensione umana rivolta ai propri simili è
costituito dai
neuroni mirror: noi replichiamo
fedelmente al nostro interno i processi neurali che l'altro attiva nella
sua azione. Replichiamo i processi neurali che costituitscono nell'altro
le reazioni emotive primarie mentre accadono: "sentiamo" al
nostro interno quello che sente l'altro
L'idea nota della consonanza emotiva, della risonanza
emotiva, dell'effetto diapason ha trovato il suo fondamento empirico,
circoscritto e verificato. Una avvertenza: la nostra consapevolezza
non necessariamente è in grado di cogliere, registrare e consentirci
di utilizzare queste preziose informazioni.
Si tratta di un fenomeno fisiologico, fisicamente identificabile,
ripetibile e controllabile, non è illusione, nè magia,
è un dispositivo geneticamente predeterminato che ci permette
di fondare il coordinamento, l'azione sociale, anche in assenza dell'intervento
della elaborazione secondaria fornita dalla neocorteccia, anche in assenza
di un complicato apparato simbolico quel è quello umano. Sta
prima del pensiero, è più antico, sta prima della parola,
e in più di un senso è a fondamento del pensiero e della
parola.
Come si fa ad "ascoltare" i propri neuroni
mirror? Come si fa ad esserne ben guidati nel prendere la decisione
sulla direzione da imboccare? Alcune risposte ci sono da millenni, altre
sono in costruzione anche oggi, è un lavoro senza fine: il training
per lo sviluppo delle abilità distintive della intelligenza emozionale
aiuta a trovarne altre, meno complicate delle intricate mappe che gli
esperti di comunicazione interpersonale quotidianamente sfornano, più
facili da adottare quando siamo sotto pressione.
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|
| modelli di intelligenza
emozionale |
Un
testo di sicuro riferimento è Emotional
intelligence in everyday life: A scientific inquiry, a
cura di .Joseph Ciarrochi, Joe Forgas,
and John D. Mayer (Eds.), Psychology
Press, Philadelphia, 2001; anche
il nostro reading
aiuta a ottenere un quadro più nitido della questione.
Qui, in breve. alcune note. |
|
Reuven Bar-On |
Reuven Bar-On, si occupa inizialmente della connessione
tra intelligenza emotiva e recruitment, sviluppa un test ed una
serie di programmi on-line (!)Il modello proposto da Reuven Bar-On
consta di 15 competenze chiave ) |
|
Richard
Boyatzis |
Richard Boyatzis, allievo di McClelland
ricerca, studia e scrive, e già nel 1981 esce il suo "The
Competent Manager", saggio di una robusta forza teoretica
e di pregevole base sperimentale. Negli anni successivi entra
nel grande fiume della Intelligenza emozionale, sempre con grande
diligenza e rispetto per i dati. Sostanzialmente adotta la configurazione
delle competenze di D.C.McClelland, condiviso con Goleman, e nei
suoi ultimi lavori accentua l'attenzione su un suo modello di
cambiamento |
|
Daniel Goleman |
Alcuni nomi spiccano tra gli altri. come sempre
nelle cose di questo mondo, merito e notorietà non necessariamente
corrispondono. Per la notorietà, l'oscar è saldamente
in pugno a Daniel Goleman, che NON è un ricercatore ed
uno studioso, ma un abile pubblicista e attinge da fonti molteplici,
non sempre ricordando di citarle. (vedi www.eqi.org) Il modello
proposto da Goleman (che riprende in toto il lavoro di McClelland)
identifica 4 raggruppamenti: Consapevolezza di Sè, Management
di Sè, Consapevolezza Sociale, Abilità Sociali;
complessivamente 25 abilità/skill/competenze riferite alla
intelligenza emozionale |
|
Robert Cooper |
Robert Cooper nel 1995 propone un modello costituito
da 4 raggruppamenti: Emotional Literacy, Emotional Fitness, Emotional
Depth, Emotional Alchemy, per un totale di 16 abilità/skill/competenze,
modello parzialmente accolto negli anni passati dal mercato USA,
pare anche a causa del fatto che Cooper fu il primo a scrivere
di Intelligenza Emotiva in riferimento al management. |
|
Mayer e Salovey |
John Mayer (New Hampshire University) e Peter
Salovay (Yale), dal 1990 lavorano attorno al tema, ed a John Meyer
viene riconosciuta la paternità della locuzione "Intelligenza
Emozionale". Entrambi, con David Caruso sviluppano un test
complesso ma particolarmente attendibile.Rispetto agli altri modelli
Mayer e Salovey conservano una posizione critica: dal punto di
vista scientifico i modelli circolanti si presentano come poco
fondati e approssimativi. C'è confusione tra competenze
e tratti di personalità, viene chiamata competenza ciò
che è un comportamento. C'è inganno (involontario?)
circa la predittività del quoziente della intelligenza
emozionale rispetto al successo nella vita e nel lavoro: ad oggi
non esistono misure attendibili, un elevato quoziente emozionale
non necessariamente si associa al successo (la polemica è
diretta contro Goleman nda).
Mayer e Salovey propongono una versione ristretta del significato
di Intelligenza Emozionale, che in larga parte abbiamo accettato
come base per il nostro lavoro: la definizione di apertura è
una versione lievemente allargata di quella fornita da questi
due autori. Ci sembra più precisa ed equilibrata rispetto
a quella di Goleman, in più di un senso civettuola e seduttiva.
Il loro modello presenta quattro aree (branch) di abilità,
ciascuna caratterizzata da quattro abilità, per un totale
di 16.
- percepire accuratamente, valutare ed esprimere emozioni;
- accedere o generare emozioni quando ciò faciliti il
pensiero;
- comprendere le emozioni e la conoscenza emozionale
- regolare le emozioni per promuovere la crescita emozionale
e intellettuale
Il termine abilità non a caso sostituisce il termine competenza.
La precisione migliora, e la chiarezza della distinzione tra skill,
competenza, comportamento, tratti di personalità e abilità
ne risulta avvantaggiata.Abbiamo scelto questa posizione poichè
meglio argomentata rispetto ad altre; inoltre questa quattro abilità
si presentano comunque come fondanti rispetto alle altre dimensioni
individuate dagli altri autori, sia che si tratti di competenze
che di tratti di personalità. |
Studio ODS |
Il modello di lavoro che abbiamo adottato si ispira
al abilities approach adottato da Mayer, e si concentra sulle
modalità operative con cui individuare e irrobustire le
quattro abilità distintive (vedi reading);
nel corso del tempo ci è parso di particolare utilità,
nell'ambito di programmi dedicatia a chi lavora all'interno di
organizzazioni, integrare il percorso formativo con l'esplorazione
dell'area dei talenti distintivi, la ragione principale di questa
integrazione al tempo era costituita dalla necessità di
affrontare in termini nuovi e concreti la questione della m otivazione
al lavoro.
Ora, sia il lavoro di individuazione e potenziamento delle comptenze
distintive della intelligenza emozionale, sia il lavoro di individuazione
e utilizzo dei talenti individuali confluiscono e forniscono concretezza
al ben più complessi e ambiziosi compiti
- il disegno e lo sviluppo del progetto professionale
- il ridisegno del contratto psicosociale tra individuo e organizzazione
- la ricomprensione del ruolo del manager
- l'individuazione dello stile di leadership più adatto
a ciascun soggetto
- la rivisitazione ed il rinnovamento di senso, metodi e strumenti
di supporto per il lavoro di gruppo e per la costruzione del
team
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| impatto della intelligenza
emozionale sul successo professionale e organizzativo |
| Data la varietà
degli approcci allo studio ed alla traduzione in comportamenti
delle competenze distintive della intelligenza emozionale, risulta
pressochè impossibile individuare una misura condivisa
del quoziente di intelligenza emotiva, e quindi altrettanto impossibile
determinare misure di impatto sul successo professionale.
Rimandiamo al reading
per un primo approfondimento, ed alla bibliografia, segnalando
il volume di Joseph Ciarrochi, Joe Forgas,
and John D. Mayer (Eds.), Emotional intelligence in everyday life:
A scientific inquiry.
Di seguito riportiamo, con l'avvertenza di leggere
prima il contributo segnalato, i riferimenti di impatto che siamo
riusciti a individuare nel corso della nostra esperienza professionale,
allineata rispetto al paradigma del abilities approach. |
| Impatto generale
Dal punto di vista del gradimento, non c’è
dubbio che ai primi momenti di sconcerto seguano interesse, coin-volgimento
e soddisfazione. Questi effetti ci sembrano generati dalla natura
dei temi affrontati, e dalle modali-tà con cui proponiamo
di lavorare. Un fenomeno ci sembra costituire un interessante
fil rouge: in modo più o meno evidente, i trainee considerano
le emozioni un “fatto privato”, e conseguentemente
la proposta di lavoro che si concentra sulle abilità emozio-nali
una violazione di privacy, per quanto tollerabile e alla fine
piacevole.
Il quadro che ci sembra emergere è caratterizzato
dalle generali attese di mantenenere separati ruoli professionali
e soggettività al lavoro; benché sappiamo che il
ruolo professionale e lavorativo dipende, per la qualità
dei risultati che si ottengono, dalla misura in cui l’identità
personale è al “servizio” del ruolo.
Permane nella cultura del lavoro una visione
scotomizzata, che mette da un lato il lavoro e dall’altra
la vita “vera”, che tende ad essere collocata al di
fuori del tempo di lavoro; tra gli effetti collaterali dei training
che abbiamo condotto ricorre sistematicamente una diversa lettura,
da parte dei trainee, della propria relazione con il ruolo professionale
e lavorativo, ed una maggiore disponibilità a riconoscere
come tempo di vita anche il tempo passato lavorando.
Questo fenomeno è più evidente
quanto più ci avviciniamo ai livelli esecutivi entro organizzazioni
a struttura forte; nell’ambito delle organizzazioni a network
(esempio franchising), la bassa definizione dei ruoli sembra da
un lato consentire una maggiore “permeabilità”
del ruolo rispetto alle identità, dall’altro c’è
una maggiore fatica nel comprendere e utilizzare i ruoli stessi,
che rischiano di essere “inghiottiti” dalla personalità
dei soggetti, spesso poco armonizzate.
Fruibilità
La soddisfazione dei partecipanti alla uscita
delle sessioni formative non è un cattivo risultato, né
un indice disprezzabile; ma non dice molto sul grado a cui o entro
cui, all’interno del setting formativo, è avvenuta
o non avvenuta una significativa elaborazione delle esperien-ze
e dei saperi proposti.
Come molti colleghi, una nostra costante preoccupazione riguarda
non solo e non tanto il livello di performance, che, come detto,
è solamente mezzo rispetto ad altri fini, ma proprio i
segnali o le prove di una avvenuta presa, significativa e non
mimetica, sul senso non meno che sui contenuti del lavoro comune.
I riscontri che abbiamo ottenuto in questi anni
sembra non si discostino da quelli che si ottengono in altri percorsi
formativi dedicati a popolazioni aziendali, vale a dire alla classe
dei “volontari spintanei”; cioè pare valida
anche per noi la distribuzione 20-40-40, che significa
2 su 10 ottengono significativi effetti trasformativi
dal lavoro formativo
4 su 10 sono interessati e coinvolti, ottengono
alcuni effetti trasformativi
4 su 10 escono contenti della esperienza, ma
l’effetto (per quello che è il nostro riscontro)
è simile a quello dell’acqua fresca sui sassi.
La dimensione del campione, pur essendo sufficiente
per trarre alcune prime conclusioni di carattere pragmatico, è
certamente insufficiente per consentire di formulare affermazioni
che solo un accurato studio trasversale potrebbe garantire; tuttavia,
ci sembra di aver individuato alcune linee di tendenza, che proviamo
a tracciare.
Esiste un profilo ricorrente dei soggetti che più mostrano
di riuscire a trarre valore da questo lavoro?
La risposta è no, per questi come per
i colleghi che si collocano nelle altre due classi: età,
ceto, censo, livello di istruzione mostrano correlazioni insignificanti.
L’elemento distintivo coincide con una
maggiore capacità, più o meno consapevole, di avere
a che fare con le emozioni (scoring superiore al 60% nelle prove
di rico-noscimento e modulazione); a scanso di equivoci, segnaliamo
anche qui la differenza tra la confidenza con cui si riesce ad
avere a che fare con le dinamiche emo-zionali e la confidenza
con cui si maneggiano idee e saperi relativi alle emozioni (competenza
emozionale intellettualizzata).
Tra i partecipanti, sia per ragioni di ruolo
che per ragioni di curriculum professionale, non pochi sono stati
i soggetti portatori di una sapienza “specializzata”;
ma anche tra di loro, la distribuzione media resta la stessa.
Altro paio di maniche, e qualche sorpresa, è
il segno, per quanto debole, che correla livelli di abilità
e ruoli organizzativi; il numero dei soggetti è troppo
basso per tentare un calcolo significativo, tuttavia ci sembra
che livelli di abilità e livelli organizzativi siano inversamente
correlati. In altre parole, i capi che dispongono di livelli elevati
di abilità sono percentualmente meno numerosi dei sog-getti
che si situano a livelli più esecutivi e che dispongono
del medesimo livello di abilità emozionale.
Rispetto alle aree funzionali di appartenenza,
l’area tecnica in generale non si comporta diversamente
dalla media, mentre nell’area amministrativa si trovano
più numerosi i soggetti portatori di bassi livelli di abilità.
Controintuiva è forse la valutazione
della correlazione tra appartenenza ad area commerciale/vendite
e livelli di abilità: si sarebbe portati a pensare che,
dato il mestiere fortemente di contatto, i soggetti appartenenti
a questa area funzionale conseguano punteggi più elevati.
I dati di field non confortano questa prefigurazione: al punteggio
lievemente più basso dell’area amministrativa non
segue un punteggio significativamente più ele-vato dei
soggetti appartenenti all’area commerciale.
Impatto sulla performance delle abilità
distintive della IE
Abbiamo rilevato una consistente correlazione
tra livelli elevati di performance e livelli elevati di abilità
EI? La risposta è no: gli high performer rispetto ai ruoli
di appartenenza non sono accomunati da un altrettanto elevato
punteggio in relazione alle abilità EI.
Ma abbiamo sin qui trovato che due correlazioni
si mostrano significativamente stabili:
- i soggetti che conseguono uno scoring elevato
(quinto quintile) nelle due prove base appartengono immancabilmente
alla classe degli high/top pe-former
- i low performer sono accomunati da un punteggio
medio basso (primo e secondo quintile) di misura delle abilità
EI
Stando ai nostri dati ed alle nostre osservazioni,
sembra dunque che
- il successo (ad oggi) si possa conseguire
anche senza un elevato EiQ,
- non si possa evitare l’insuccesso se
si dispone di un basso EiQ
Resta da comprendere meglio che cosa accade
quando ci si colloca nel terzo e quarto quintile, che rac-coglie
una consistente percentuale della popolazione (oltre il 60%);
sin qui sembra una misura che indica una sorta di posizione di
indifferenza rispetto alle altre variabili osservate.
Queste osservazioni si fondano su una combinazione
di elementi da noi raccolti durante i training ed elementi raccolti
dai supervisori e referenti dei partecipanti , mentre dai partecipanti
e dai loro referenti abbiamo cercato di ottenere elementi a conferma
o disconferma della correlazione attesa tra potenziamento delle
meta-competenze e output produttivi. Data la tripartizione (20-40-40)
ci aspettavamo che si potessero osservare, eventualmente, maggiori
o migliori risultati in relazione alla fascia in cui si erano
collocati i diversi soggetti: i feedback, raccolti da ambiti molto
diversi, confermano in buona misura la previsione.
Le forme con cui le persone hanno descritto
il vantaggio conseguito sono state tra loro assai diverse, accomunate
- nel racconto dei partecipanti dalla caratteristica
del raccordo puntuale tra il fenomeno che testimoniava il miglior
risultato conseguito e quale abilità o sequenza principalmente
lo aveva determinato
- nel racconto di supervisori e capi dal poter
evidenziare cambiamenti stabili nel comportamento dei trainee,
e talvolta da “numeri”.
Alcune verbalizzazioni:
- maggiore franchezza e immediatezza nella
interazione con colleghi e collaboratori,
- percezione più positiva del proprio
compito,
- meno tempo nel trattare reclami e maggiore
soddisfazione per le conclusioni,
- minore o azzerato ricorso ai capi per cavarsi
d’impaccio,
- migliore gestione delle obiezioni dei clienti,
maggiore facilità nel superare empasse con i clienti,
- minor tempo di persistenza di reazioni emotive
spiacevoli,
- maggiore facilità nel tollerare avversità
e sostegno alla determinazione
- migliore clima di squadra,
- maggiore senso di self-control,
di volta in volta ancorate al riconoscimento
emozionale, alla modulazione della espressione, al più
o meno equilibrato e armonico utilizzo delle leve di influenzamento;
come atteso, più evidente e più frequente nella
prima fascia , minore nella seconda e nella terza.
Con tutti i limiti di questa ricognizione,
che riconosciamo volentieri, il valore aggiunto che può
essere prodotto da questo tipo di training è assai più
connotato come po-tenziamento delle doti/talenti e competenze
esistenti, e assai meno come “rimedio” a gap di abilità
e competenze. Tra i “sottoprodotti” segnaliamo certamente
- un repentino e duraturo mutamento delle percezioni
dei colleghi da parte di quasi tutti i partecipanti, nel senso
di maggiore vicinanza, di maggiore e migliore comprensione,
di più facile interazione
- la sensazione di “fare più team”,
di appartenenza.
Elementi costantemente osservati e riferiti
dai partecipanti… senza arrampicarsi sui pali, camminare
nel fuoco, e gettarsi da dirupi, senza fare gruppo di autocoscienza,
semplicemente lavorando sul lavoro.
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| Lo sviluppo delle
abilità della Intelligenza Emozionale |
Lo sviluppo delle abilità
distintive della intelligenza emozionale individua alcuni precisi obiettivi:
si tratta di disporre di
- alcune precise sapienze circa le proprie modalità
di reazione emotiva e circa gli aspetti emozionali della interazione
con gli altri. A questo ciascun può rispondere studiando, appropriandosi
della letteratura specialistica; questo tipo di conoscenza è
rilevante per poter meglio intendere e guidare le proprie reazioni.
La semplice conoscenza concettuale di "come funzionano le emozioni"
non è di per se sufficiente a determinare per il soggetto la
possibilità di utilizzare in modo volontario le abilità
distintive della intelligenza emozionale.
- capacità di riconoscere il posizionamento
emotivo proprio e altrui mentre siamo in azione, sia per poter comprendere
il senso meno evidente della interazione, sia per poter adeguatamente
progettare, istante per istante, la migliore azione, in grado di modificare
assetti di interazione sfavorevole, uscendo da vicoli ciechi, ripetizioni
inutili, "involontari" inneschi di reazioni e controreazioni
aggressive. Questo obiettivo viene raggiunto, normalmente, attraverso
sessioni di training preferenzialmente di gruppo, anche se è
possibile seguire un percorso individuale di formazione. Alcune indicazioni
circa gli strumenti utilizzati per lo sviluppo consapevole di questa
abilità si trovano nel reading.
- capacità di modulare intenzionalmente
la propria risposta emotiva dominante, mentre siamo in azione. Questo
è possibile grazie ad uno specifico allenamento, che permette
fondamentalmente di "anticipare" la risposta degli interlocutori
e di attivare consapevolmente una sequenza capace di influenzare emotivamente
se stessi e gli interlocutori, in modo da favorire una migliore comprensione
delle opportunità che caso per caso è possibile cogliere.
In altre parole si tratta di riuscire, attraverso il ricorso a queste
tre forme di conoscenza e di azione, ad assumere e far assumere una
posizione emotiva che sostenga l'indirizzamento delle energie verso
un comune obiettivo; una efficace azione di influenzamento, in grado
di determinare il progressivo spostamento emotivo da posizioni distruttive
a posizioni collaborative, è possibile solo attraverso una
accurata pianificazione ed esecuzione di strategie di influenzamento
emotivo che si basano, a loro volta, sulla abilità di riconoscere
il posizionamento emotivo e di modulare autenticamente la propria
risposta ed espressione emotiva. Anche questo obiettivo viene raggiunto,
normalmente, attraverso sessioni di training preferenzialmente di
gruppo, anche se è possibile seguire un percorso individuale
di formazione.
Pur riconoscendo che queste abilità e sapienze
producono effetti in qualunque ambito di interazione umana (dal lavoro
alla famiglia, per intenderci) consideriamo durante il training i soli
aspetti legati all'ambito professionale, anche in base alla semplice
considerazione di una maggiore facilità di utilizzo di questi
saperi nell'ambito professionale rispetto all'ambito privato.
Nel corso degli anni abbiamo sviluppato metodi e strumenti
di supporto al lavoor di gruppi e di singoli soggetti; alcuni riferimenti
si possono trovare, oltre che nel reading,
anche negli schemi dei programmi di formazione (ad esempio
intelligenza emozionale e management); gli ambiti
di applicazione, divenuti oggi quasi degli "evergreen" (e
non era così all'inizio del nostro lavoro...) sono nel quadro
del miglioramento della gestione della relazione orientata a conseguire
obiettivi attraverso la cooperazione:
- capo-collaboratore: gestione del
conflitto, della diversità, trasmettere obiettivi, chiamata
a rapporto, supporto motivazionale, gfestione del cambiamento, focalizzazione
sui risultati, riassetto degli stili di leadership
- cliente-fornitore: apertura di nuove
opportunità, indagine preliminare alla vendita, negoziazione,
reclami, networking, vendita complessa, crescita della quota di penetrazione,
manutenzione della relazione nel tempo, fidelizzazione
- gruppo di lavoro: team leading,
team building, problem solving, creatività al lavoro, gestione
del conflitto, focalizzazione sui risultati, gestione del cambiamento,
performance di squadra
Per approfondimenti è possibile rivolgersi a
| Claudio
Allievi |
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| Antonella
Alzani |
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| Ugo Bonora |
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anche chiamando il numero verde 800 466 445
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